다양성 관리의 이론적 접근

현대사회에서 다양성 관리는 조직의 성과와 혁신을 높이는 핵심 요소중의 하나로 여겨집니다.

다양성 관리란 조직 구성원의 성별, 인종, 나이, 성적 취향, 문화적 배경 등 다양한 특성을 인식하고 존중하며, 이를 조직의 목표 달성에 활용하는 것을 말합니다. 이러한 다양성 관리는 차별과 편견을 줄이고, 다양한 관점과 아이디어를 수용하고, 협업과 창의력을 증진시키지만 하지만 쉽지 않은 과제이기도 합니다.

 

다양성은 갈등과 충돌을 야기할 수 있으며, 잘못된 방식으로 관리하게되면 조직의 효율성과 공정성을 저해할 수 있습니다. 그렇기때문에 따라서 다양성 관리를 위해서는 조직의 비전과 전략, 리더십과 커뮤니케이션, 정책과 제도, 교육과 평가 등의 다양한 요소를 고려해야 합니다.

 

이글에서는 다양성 관리의 중요성과 효과, 성공적인 다양성 관리를 위한 전략과 사례 등에 대해 소개하고자 합니다.

다양성 관리란

다양성이라는 개념이 매우 다양한 만큼 다양성관리에 관한 정의도 합의된 바 없을 정도로 다양하게 사용되고 있습니다. 하지만 다양성이 가치를 가지기 위해서는 반드시 관리되어야 하며, 그렇지 않으면 오히려 부정적 효과를 초래할 수 있다는 점은 대부분 동의하는 내용이기도합니다. 

문화적 다양성에 둔 학자들의 정의 - 광의

Mathews(1998: 178) : 공동의 목표를 달성하고자 개인의 기술, 사고, 창의력을 사용함에 있어서 문화적 차이를 수단으로 사용하고, 조직에 최대한의 경쟁력을 주도록 이를 활용하는 것

Wise & Tschirhart (2000: 387)의 다양한 노동력을 통하여 조직의 효과성 및 효율성을 제고하고자 정책, 문화, 구조에 영향을 미치려는 조직의 의식적 계획적 접근.

노동력 다양성으로 한정하고 있는 학자들의 정의 - 협의

D'netto & Sohal(1999: 531): 어느 집단의 구성원들도 이득을 보거나 불이익을 받지 않을 형평적인 업무환경에서 이질적인 노동력을 구성하고 그들의 잠재적 능력을 발휘하게 하는 것으로 정의.

Soni(2000: 396)는 다양성을 효과적으로 활용할 조직의 구조와 업무처리절차를 개발하여 인종·민족, 성별 집단의 모든 직원들이 형평적이고 공정한 처우를 받을 수 있는 업무환경을 조성하는 것.

종합(Prasad & Mills, 1997: 8; Dobbs, 1998: 161)

변화된 노동력구성에 대응하기 위하여 조직문화를 구체적으로 전환시키는 전략이 다양성관리라고 보는 광범위한 의미를 함축(포괄적)하고 있는 반면, 인력관리 각 단계별(특히 모집과 보유단계) 이질적 노동력을 활용하되 형평성과 대표성을 실현하여야 한다는 보다 구체적·정책적 의미(구체적)를 함축하고 있음.

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다양성 Diversity

▶관리의 목적은 경쟁력 강화이고 구체적인 수단은 조직문화와 정책을 변화시키는 것.
다양성이 추구하는 궁극적인 목적 중 하나는 효과적인 다양성 관리를 통해 조직 성과나 생산성을 증가시키는 것이기 때문에 조직의 성과를 향상하기 위해서는 경영자가 구성원들이 다른 사람들의 욕구와 차이점을 이해하도록 하는 과정과 프로그램 이 필요하게 되는데 이러한 프로그램이나 과정을 다양성관리라고 할 수 있습니다. 다시말하면 ‘다문화적인 배경과 경험을 바탕으로 다양하고 이질적인 노동력을 효율적으로 관리하여 활용하기 위한 조직의 모든 계획’ 또는 ‘내적·외적 차이를 가진 다양한 노동력을 공평하고 효율적으로 활용하기 위한 체계적인 인적자원관리 과정’이라고 정의할 수 있습니다

다양성관리의 관점에서 "관리란 다양성을 긍정적 방향으로 유도하려는 조직 측의 의도와 노력이고, 그러한 노력은 다문화적 특성을 가진 노동력을 조직문화 속으로 융화시킬 수 있는 프로그램과 정책으로 구체화될 수 있으며, 다양성의 정도에 따라 그 관리의 방향이 달라질 수 있습니다." 
이러한 점에서 다양성은 그 자체로써 긍정적·부정적 측면을 모두 함축하고 있는 포괄적이고 중립적인 개념인 반면, 다양성관리는 기존의 동질적·획일적인 조직문화를 변경하고 인력을 관리하기 위한 다양한 수단과 전략을 필요로 하는 구체적인 개념임을 알 수 있습니다. 

“ 이질적으로 구성된 조직 구성원들을 채용 보유 보상 증진하기 위하여 조직에 의해 고안된 체계적이고 계획된 노력 ” (Ivancevich and Gilbert, 2000:75)

다양성 관리의 특징 (협의, 광의)

구분	협의의 다양성 관리	광의의 다양성 관리
대상	외적 다양성	외적, 내적 다양성
접근방식	강제적	자발적
	법적, 도덕적 목적 달성	생산성, 효율성, 삶의 질 향상
	동화 중시	개성 중시
	조직 내 구성원의 변화를 야기	조직 내 제도와 운영의 변화를 야기
	모집과 선발의 형평성에 초점	개발, 활용의 관리적 요소에 초점
	조직 내 구성원의 변화	조직내 제도와 운영의 변화

 

다양성 관리의 이론적 접근

사회적 범주화 이론(Social Categorization Paradigms)

개인은 자신과 다른 이질적 성향을 배제하는 경향을 갖고 있습니다.

대부분의 사람들은 자신을 타인과 다른 독특하며 긍정적 정체성을 가진 존재로 인식하고, 의미 있는 사회적 범주로서 분류하려고 하는데, 이러한 성향은 개인들이 자신의 정체성 집단인 내집단(in-group)과 그 외의 자신과 다른 정체성을 가진 타 집단인 외집단(out-group)을 형성하게 하며, 내집단과 외집단을 구분 짓는 과정에서 인종, 성, 연령, 계급 등과 같은 개인적 속성을 사용하여 사회적 비교를 하게 됩니다.

이러한 사회적 범주화 과정에서 개인이 내집단에 대해 우월감 또는 긍정적인 자기 정체성을 형성하게 되면, 개인들은 외집단과의 구분을 더욱 최대화하게 되고, 결과적으로 자신과 다른 범주로 구분한 외집단 구성원들에게 편견을 갖고 배제하는 등의 태도를 나타나게 합니다. 사회적 범주화 이론은 이와 같은 집단 구분이 나타나는 조직에서는 구성원 간의 의사소통 감소, 갈등 증가, 응집성 수준의 저하 등을 초래하게 되어 조직효과성을 저해하게 된다는 주장입니다. 

유사성-유인이론(similarity-attraction theory)

조직 구성원의 인구 통계적 구성의 변화는 의사소통, 응집성 등과 같은 조직 과정에서 변화를 유발하며, 이러한 과정의 변화는 구성원들에게 타인과 자신을 비교하게 합니다. 표면적으로 드러나는 인구통계학적 요소뿐만 아니라 개인의 태도와 가치관과 같은 내적인 속성까지 개인들은 자신과 유사한 속성을 가진 개인에게 더욱 매력과 호감을 느끼게 된다는 것입니다.

성, 연령, 출신배경 등이 유사한 개인들은 공통적인 가치관과 경험을 공유함으로써 동질감을 형성하게 되고 이는 긍정적 상호작용을 유발하게 되지만 이 과정에서 자신과 다르다고 인식하여 이질감이 형성되면 의사소통 감소와 응집성 저하 등과 같은 부정적 결과를 초래하게 됩니다. 전술된 사회적 범주화 이론과 함께 유사성 유인이론은 사람들이 서로 간의 차이를 인식하게 되면 서로에 대하여 긍정적이지 못한 태도와 의사소통의 감소, 갈등과 오해의 증가 등과 같은 조직성과의 과정상에 부정적 영향을 유발하게 된다고 주장하고 있습니다.

정보-의사결정이론(information-decision making theory)

조직 구성원의 변화가 조직이 지닌 정보와 지식, 능력의 증가를 유발하여 조직에 긍정적 영향을 가져온다는 주장입니다. (Tziner & Eden, 1985). 즉, 인구통계학적으로 다양한 배경을 지닌 개인으로 구성된 조직은 동질적인 개인들로 구성된 조직에 비해 더욱 폭넓은 지식과 정보, 경험을 보유하게 되며 이는 결국 조직이 지닌 정보의 확대를 도모한다는 것이다. 이렇게 조직이 더욱 폭넓은 정보를 보유하게 되면 혁신적이고 창의적인 아이디어의 증가, 과업 수행에 있어 다양한 관점과 지식과 같은 긍정적 효과를 얻을 수 있다는 것이다.

3가지 이론들을 종합해 보면, 사회적 범주화 이론과 유사성-유인이론은 다양성이 유발하는 부정적 영향에 초점을 두고 있으며, 정보-의사결정이론은 다양성의 긍정적 효과를 강조하고 있다. 이렇게 다양성 그 자체는 긍정적 측면만 있는 것이 아니라 개인이나 집단 간의 갈등, 의사소통과 응집성 저하와 같은 부정적 측면이 함께 내포되어 있는 개념입니다. 때문에 다양한 인적자원을 조직에 구성하는 것을 넘어서, 그러한 다양한 특성을 가진 인적자원을 조직문화 속으로 융화시킬 수 있는 프로그램과 정책, 리더의 적극적인 의지와 노력과 같은 다양성관리가 중요하다(Cox, Blake, 1991). 즉, 조직의 경쟁력이 되는 다양한 인적자원이 지닌 다양성을 통해 긍정적인 조직효과성을 창출하기 위해서는 이를 효과적으로 관리할 수 있는 다양성 관리가 핵심이라고 할 수 있습니다. 이러한 측면에서 다양성 관리는 전략적인 개념에서 접근해야 합니다. 

 

다양성 관리가 추구하는 이념 - 이상호(2002)

첫 번째 이념

현대 조직의 증가하는 다문화적 특성을 적극적으로 포용 함으로써 노동력 간의 상호작용을 목표로 해야 하고, 조직이 이질적 노동력의 효과적인 관리 혹은 융화를 위하여 모든 구성원의 가치, 신념체계, 행태를 바꾸어야 하며 , 더 나아가 이를 포용할 수 있는 조직의 절차와 구조를 변화시켜야 합니다.

궁극적으로 구성원 간의 차이를 수용할 수 있도록 조직문화에 변경 이 있어야 하며 (Dobbs, 1998: 162; Cox, 1993) 이를 위하여 먼저 조직의 분위기를 바꾸어야 합니다. (Soni, 2000: 396)

두 번째 이념

평등한 고용기회의 보장과 공평한 처우를 위한 환경을 조성할 것을 강조합니다. 다시 말해 비혜택집단을 포함한 인구통계학적으로 다양한 노동력을 보유하고 아울러 이들에게 공정한 경력발전의 기회를 제공하고 성과를 보상하는 길만이 새로운 고객집단에 대응할 수 있는 길입니다. 

 

다양성관리는 논쟁과 비난을 초래한 정책과 법령이 아니라 문화적 다양성과 인구통계학적 현실 (demographic reality)이라는 매개를 통하여 그러한 조직화된 차별요인을 조직의 자발적 노력으로 변화시킬 수 있다는 원리입니다.

 

다양성관리는 대표관료제와 유사한 점을 가집니다.

하지만 비혜택집단의 과거 차별에 대한 특별한 보상의 성격이 강한 대표관료제와는 달리 다양성관리는 모든 집단이 공정하고 형평적으로 취급될 수 있는 환경을 조성할 것을 강조 합니다 . 따라서 다양성관리는 공공정책과 그 순응을 강요하는 것이 아니라 조직의 노력과 자발적인 참여를 필요로 한다는 점에서 차별철폐조치나 대표관료제에 쏟아졌던 논쟁과 비난은 없습니다 . 왜냐하면 다양성관리는 정치적 이슈를 관리적 이슈로 전환시키는 것이므로 오히려 조직관리자의 리더십을 필요로 하는 문제이기 때문입니다 (Ivancevich & Gilbert, 2000: 89).

세 번째 이념

대응성과 생산성을 동시에 강조 함으로써 조직 내 · 외부로부터 노동조직의 경쟁력을 확보하려 함 .

다양성관리는 인구통계학적 변화만으로 새로운 고객에 대한 대응성을 확보할 수 있다고 인식하지는 않습니다. 대신 다양성을 가진 사회집단으로부터 유능한 인력을 모집하고 충원하는 것을 전제로 삼으며, 조직은 이들 노동력이 가진 개개인의 차이 , 재능 , 능력을 인식하고 가치를 부여함으로써 결과적으로 높은 생산성을 확보할 수 있다고 믿습니다. 

 

다양성 관리의 구성요소 – Pitts(2006)

David Pitts 의 2006 년 연구에 따르면 , 다양성 관리는 다음 세 가지 구성요소를 포함

채용, 모집(recruitment & outreach)

다양성은 조직 구성원을 선발할 때 , 인적 구성이 다양한 사람들에 의해 대표되었느냐의 문제와 관련이 있으며, 조직 구성원의 채용 단계에 있어 다양성의 확보와 관련된 노력들로 대변할수 있습니다. 

특히 소수자 집단 (minority groups) 이 적절하 대표되었느냐가 채용과정에서 중요한 이슈이고, 이질성(heterogeneity) 이 모집에 있어 가장 직접적인 관계를 갖는 중요한 요소라고 지적하고, 조직은 구성원 선발 단계에서 소수자 집단(minority groups)을 적절하게 선발 하는 것이 중요하며, 이를 위한 다양한 개요(outlines)들을 제시하고 있습니다. 

문화적 차이에 대한 인식 형성(building cultural awareness)

문화적 차이를 더 잘 인식하는 사람일수록 다양성에 대한 이해가 높고 다양성과 성과사이에 긍정적인 관계가 있을 것이라는 강한 믿음을 갖게 됨

 

 다양한 문화적 배경에 긍정적 인식과 관용(tolerance)을 형성하는 것을 목표로 하고, 다양한 형태의 프로그램들을 구체적으로 제시하면서(diversity newsletter or communication venues), 구성원들이 서로의 다른 문화적 배경의 차이를 이해하고 시너지 효과를 불러일으킬 수 있다고 주장합니다.

실용적인 관리정책(pragmatic management policy)

다양성 관리는 조직의 업무효과를 향상시키고 , 조직구성원의 직무만족과 보유 (retention) 를 강화하는 것을 추구하는 실용적인 관리정책을 포함해야 함 .

 

다양한 조직구성원들이 그들의 업무 수행에 있어 방해가 되는 요인들을 제거하여 보다 나은 업무 수행을 돕는 조직의 실질적인 정책들(flexible scheduling or part-time work etc)을 제시하고 있는데, 이는 현재 우리나라에서 시행하고 있는 일과 삶 균형(WLB: WorkLife Balance)정책과 맥락을 같이 한다고 볼 수 있습니다.

 

다양성 관리의 가치

다양성관리는 이질적 집단의 적절한 관리에 초점을 두고 있는 만큼 동질적 집단의 관점에 보면 많은 장점을 가지고 있습니다. 다양한 문화적 배경에서 사회적 경험 , 지식 , 능력을 소유한 유능한 여성 , 소수민 , 장애인 등의 노동력을 유인하고 보유하여 공평하게 활용하는데 특히 장점을 가지고 있기 때문에 공직설계와 인력활용에 시사하는 바가 많습니다.

윤리적 측면

다양성 관리는 현대 조직 및 인력관리의 궁극적인 지향점으로써 대표성과 대응성을 증진시킬뿐만 아니라 모든 구성원에 대해 공평한 처우에 대한 이슈를 제기하기 때문에 조직 내 · 외부로부터 정당성을 얻을 수 있습니다. 조직은 소수집단의 다양하고 유능한 인력을 정부관료제로 유인할 수 있고 , 또 이들 인력을 공평하게 처우할 수 있다는 것만으로도 상징적 의미를 가지게 됩니다. 최근 소수인종과 장애인을 포함한 공 · 사부문의 직원들을 대상으로 처우의 공평성과 형평성에 대한 인식을 평가한 영국정부의 선도적인 노력 (Cabinet Office, 2001) 을 보면 다양성관리는 21 세기 정부관료제에 더욱 강조되어야 할 수단임을 확인할 수 있습니다.

인력활용과 인력생산성 측면

첫째 , 최상의 인력을 확보할 수 있음은 물론 높은 신뢰와 평판을 바탕으로 조직의 경쟁력을 높일 수 있다. 때문에 미국의 정부 (OPM) 와 우량기업들은 인사관리의 전략적 목표로 삼아 이를 강조하고 있습니다 (GAO, 2001; Ivancevich & Gilbert , 2000: 80- 81).

둘째 , 의사결정과 문제해결에 있어서 보다 높은 수준의 창조성과 혁신을 얻을 수 있습니다. 이는 두 가지 측면에서 접근이 가능한데 , 하나는 이질적 집단들이 보유한 다양한 관점과 탁월한 비판적 시각에 의한 대안분석이 집단사고 (group think) 와 전례답습의 폐해를 줄일 수 있기 때문입니다 . 이러한 가치 때문에 몇몇 연구자들 (Elsass & Graves, 1997; Cox, 1993: 34; Guy &Newman, 1998: 88) 은 연구조직이나 첨단기술조직과 같은 팀조직에서 보다 커다란 효과를 가질수 있다고 언급하고 있습니다 .

다양성관리가 창조성과 혁신에 유리한 또 다른 이유는 조직에 높은 기술과 능력의 소유자가 있음으로 인하여 조직내의 다른 구성원들에게 상이한 인식과정의 유용성을 자극하고 더욱 많은 정보를 공유하게 하는 유인책으로 작용할 수 있기 때문입니다 . 결과적으로 조직 구성원의 높은 창조성과 혁신은 조직의 전체적인 성과를 높일 수 있는 무형의 자산이 될 수 있습니다 .

공직설계에 관한 전략적 측면

첫째 , 조직의 내부 역량을 강화 할 수 있다 . 다문화 조직은 폭넓은 사회적 집단에서 노동력을 구성하기 때문에 공직설계의 유동성을 높일 수 있으며 , 구성원들의 신축적 지각능력으로 인하여 변화와 불확실한 상황에 더 잘 적응할 수 있습니다 .

둘째 , 노동력이 고객집단을 반영하므로 고객에 대한 대응성을 증진할 수 있고 , 아울러 시장 메커니즘을 폭넓게 이해할 수 있게 합니다 . 따라서 외국의 정치 · 경제 · 사회 · 문화적 환경에 대한 이해의 폭을 넓힐 수 있기 때문에 외부의 고객들에게 보다 적절한 서비스를 제공하게 될 것입니다 .

 

사기업과 공기업 , 공무원 조직에서의 다양성 관리 차이

목표와 접근 방식

기업에서의 다양성 관리는 주로 경쟁력 향상과 혁신을 목표 로 합니다 . 다양한 배경과 경험을 가진 구성원들의 차이점을 존중하고 활용함으로써 , 조직의 창조성과 혁신성을 촉진하려는 노력이 있습니다 . 반면에 공기업 , 또는 공공 조직에서의 다양성 관리는 사회적 형평성을 구현하는 것에 중점을 두는 경향 이 있습니다 . 이는 공공조직의 공익 목표와 일치하며 , 다양한 집단의 대표성을 확보하고 , 모든 구성원에게 공정한 기회를 제공하는 것을 강조합니다 .

구성원의 다양성

기업은 전 세계적으로 다양한 인종 , 문화 , 성별 등의 다양한 인력을 활용할 수 있습니다 .

기업이 글로벌 시장에서 경쟁력을 유지하고 , 다양한 고객 요구를 충족하는 데 도움 이 됩니다 . 반면에 공무원 조직은 주로 국내 인력을 중심으로 구성되며 , 이에 따라 그들이 대응해야 하는 다양성의 범위가 상대적으로 제한적 일 수 있습니다 .

제도와 정책

기업은 시장 환경과 사업 전략에 따라 다양성 관리 정책을 자유롭게 설정하고 실행 할 수 있습니다 . 반면에 공무원 조직에서의 다양성 관리는 정부 정책과 법률에 의해 크게 영향을 받습니다 . 이는 공공조직이 사회적 균형과 공정성을 추구하는 공익 목표를 달성하기 위한 것입니다 .

 

참고문헌

이상호. "다양성관리 (Diversity Management)의 이념과 가치에 관한 논의." 한국행정논집 14.3 (2002): 625-644.

오화선. "다양성관리가 조직효과성에 미치는 영향력에 관한 연구." 국내석사학위논문 성균관대학교, 2015. 서울