신고전적 조직이론과 인간관계론

신고전적 조직이론 

신고전적 조직이론은 고전적 조직이론의 한계를 극복하기 위해 등장한 이론으로, 조직을 구조적 및 제도적 측면에서만 보는 것이 아니라 대규모 조직 안에는 소집단 또는 대면적 집단이 있다는 것, 모든 조직에는 비공식적 인간관계가 존재하며 조직 내의 비공식적 인간관계가 공식적 권한의 명령체계보다 구성원의 직무관습이나 근무태도에 더 영향을 미치는 것처럼 조직 현상에 관여하는 여러 상황과의 관계를 강조하며, 사회학 및 사회심리학을 활용하여 인간관계적 입장에서 조직을 이해하려고 하였습니다.

신고전적 조직 이론은 인간관계론과 후기 인간관계론으로 나누어 볼 수 있습니다. 

조직 내 인간관계와 관련하여 다양한 이론들이 있습니다. 인간관계 이론은 조직에서의 인간적 요소의 중요성을 강조하며, 개인의 욕구를 충족시키기 위해 조직에서의 비계획적, 비합리적 요소에 강조를 두고 있습니다.

인간관계론

인간관계론은 호손실험에 의해 촉발되어 조직 내 인간의 사회적 관계의 중요성을 발견한 이론으로 조직 내에서 비공식집단과 집단적 관계를 중시하고, 민주적이고 참여적인 관리를 통하여 목표 달성을 도모하는 조직이론을 말합니다. 

호손연구 (Hawthorne Research)
호손연구는 작업 방법의 개선과 표준화, 조명도, 휴식시간 보상제도 과학적 관리론의 가정에 입각한 물리적인 조건들이 작업의 효율성에 미치는 영향을 조사하는 것이었는데, 통제집단과 실험집단으로 나누어 1차 실험을 진행한 이후, 가정을 변경하여 3단계 실험을 추가로 실시하여 총 4단계에 걸쳐서 실험이 진행되었습니다. 

1차 연구
호손 실험은 1927년 시카고 근교 서부 전기회사의 호손공장에서 실시된 실험입니다. 1924년 11월 연구자들은 고전적 조직이론, 특히 과학적 관리론의 가정에 입각하여 작업장에서의 조명 수준과 작업의 효율성 관계를 규명하기 위한 연구를 수행하였습니다. 연구 결과는 연구자들의 예상과 달리 조명 수준과 작업의 효율성 간에는 유의미한 관계가 없다는 사실을 발견하였으며, 이러한 결과에 따라 적업 행태에 대한 전통적인 가정과 실제 행태 간에 존재하는 차이를 설명하기 위해 새로운 연구가 시작되었습니다.

2차 연구
호손 실험은 조명 실험이 끝난 1927년 ~ 1932년까지 약 5년간 실시되었으며, 조명실험에서 나타난 결과에 기초해 호손 연구팀은 계전기 조립작업실 실험, 면접조사, 배전기 권선작업 관찰실 실험 등의 3단계로 실험을 실시하였습니다.
▶ 계전기 조립실 실험 :  감독자의 행태가 직원들의 사기와 생산성에 영향을 미친다는 결론 도출
▶면접조사:  개인의 태도를 결정짓는 것은 단순히 작업 조건이나 개인의 특성만이 아니라 개인이 소속한 작업집단과 그에 따른 관계라는 결론
▶배전기 권선작업 관찰실 실험:  근로자들의 행태는 작업 집단의 비공식조직과 전체적인 사회조직과의 관련성을 고려하지 않고는 이해될 수 없다는 결론

 

후기 인간관계론

1930년대부터 1960년대에 이르기까지 조직의 연구자들은 인간관계론에 의해서 밝혀진 조직 내 인간의 성격과 사회적 관계를 본격적을 연구하기 시작했습니다. 이들은 조직목표의 효과적인 달성을 위해 조직 구성원들을 활용할 여러 가지 방법을 찾는데 관심을 갖게 되었고, 이러한 노력의 결과로 인간을 합리적 존재가 아닌 사회적 존재로 인식해야 하며, 이를 실현하기 위해서는 의사결정 등 조직의 주된 활동에 개인을 참여시켜야 한다는 결론에 이르렀습니다. 이러한 측면 때문에 후기 인간관계론을 참여 관리론이라고도 부르기도 합니다. 

후기 인간관계론의 대표 연구자

아지리스(C.Argyris)

아지리스는 1950년대 초반부터 인간의 욕구와 공식조직의 특징 사이에서 나타나는 갈등을 중심으로 조직 내 인간을 연구하였으며, 성숙-미성숙 이론을 제시하였습니다. 성숙-미성숙 이론은 조직의 관리 방법이 개인의 행동과 성장에 어떠한 영향을 미치는지 분석한 결과, 조직원들 사이에는 무관심이 널리 퍼져있고 노력이 결여되어 있어 그들은 미성숙한 행동을 하게 된다고 하며. 조직 행태를 분석하기 위해서는 개인, 소규모 비공식 집단 및 공식 조직에 관한 요인들을 동시에 고려해야 한다고  주장하였습니다. 

아지리스의 기본개념은 유아의 성격과는 구분되는 인간의 성격, 즉 건전한 성인의 성격입니다. 개인이 유아의 성격으로부터 성숙되고, 건전한 자아실현적인 성격의 성인으로 성장해 간다고 생각한 것입니다. 

◎ 미성숙인 : 수동적 활동, 의존적 상태, 변덕스럽고 얕은 관심, 단기적 전망, 종속적 지위에 만족, 단순한 행동, 자기실현의 결여
◎ 성숙인 : 능동적 활동, 독립적 상태, 깊고 강한 관심, 장기적 전망, 대등

즉 전통적 조직이론에 따른 공식 조직은 건강하고 성숙한 개인의 발전과 불일치할 수밖에 없다고 주장했습니다. 따라서 성숙한 개인을 수용할 수 있는 조직이 되기 위해서는 개인의 몰입, 신축성, 책임성, 개방성 등이 강조되어야 한다고 주장하였습니다. 

 

리커트(R.Likert)

렌시스 리커트(Rensis Likert)는 행태론적 인간주의를 기반으로 한 조직 이론가로, 조직 내에서 참여와 지원적 관계의 중요성을 강조하며 , 조직의 효과성을 향상하기 위해 다양한 개념과 체제를 제안하였습니다.

 

참여(Participation)

리커트는 조직 구성원의 참여를 매우 중요하게 생각했습니다. 그는 구성원들이 조직의 의사결정과 문제 해결에 적극적으로 참여할 때 조직의 성과와 효과성이 향상된다고 하며, 참여는 조직 내부에서 구성원들이 자신의 의견을 표현하고 조직의 목표를 달성하는 과정에서 중요한 역할을 한다고 주장하였습니다. 

 

지원적 관계(Supportive Relationships)

조직 내에서 지원적 관계를 촉진해야 하는데 이는 조직 구성원들이 서로의 가치, 경험, 기대를 존중하고 지원하는 환경을 의미하며, 지원적 관계는 구성원들 간의 협력과 소통을 촉진하며, 참여와 조직의 효과성을 높입니다. 

 

리커트의 4가지 관리 체제

권위형 체제		민주형 체제
착취적 권위형 체제	온정적 권위형 체제	협의적 민주형 체제	참여적 민주형 체제

1. 착취적 권위형 체제: 최고 책임자가 단독으로 모든 결정권을 행사하며, 구성원의 참여는 배제됩니다.
2. 온정적 권위형 체제: 상급자의 동의에 의한 부분적 권한 위임이 이루어집니다.
3. 협의적 민주형 체제: 주요 정책 외에는 하급자가 결정합니다.
4. 참여적 민주형 체제: 모든 결정 과정에 하급자의 참여가 보장됩니다.

리커트는 이 중에서 참여적 민주형 체제, 즉 체제 4가 개인의 참여를 촉진하고 조직의 효과성을 높일 수 있는 방법이라고 주장했습니다.

 

 

◎ 리커트 척도
렌시스 리커트(Rensis Likert)는 심리학자로, 그의 이름을 딴 '리커트 척도’로 잘 알려져 있습니다. 리커트 척도는 설문 조사 등에 사용되는 심리 검사 응답 척도의 하나로, 각종 조사에서 널리 사용됩니다.
리커트 척도에서는 응답자가 제시된 문장에 대해 얼마나 동의하는지를 답변하도록 합니다. 이 척도는 주로 인간의 태도를 측정하는 데 사용되며, 각각의 문항은 측정하고자 하는 개념의 속성에 대해서 동일한 기여를 합니다.
일반적으로 5점 또는 7점 척도가 많이 사용되며, 응답 선택지의 숫자를 ‘점 (point)’라고 부릅니다. 예를 들어, "~~~에 얼마나 동의하십니까?"라는 질문에 대한 응답이 ‘동의하지 않는다’, ‘동의도 반대도 하지 않는다’, '동의한다’의 3가지 선택을 준다면 이를 리커트 3점 척도라고 합니다.

 

 

 

 

맥그리거 (D.Mc-Gregor)

맥그리거는 아지리스, 리커트 등과 같이 조직 내의 인간주의를 강조하였으며, 고도의 전문화된 업무, 집권화된 의사결정, 상의하달적인 의사전달 등을 가진 전통적 조직은 경제적 필요성의 산물이라기보다 인간의 본질에 관한 기본적 가정을 반영한 것이라고 주장하였습니다. 

그는 전통적인 조직이론에서 가정한 인간관을 X이론이라고 하고, 인간의 본질에 관한 새로운 관점을  Y이론이라고 제시하였습니다.

X 이론에 따르면 직원들은 원래 일과 책임을 싫어하고, 항상 게으름을 피울 기회만 찾기 때문에 목표달성을 위해서는 엄격하게 감독되고, 강제되어야 한다고 합니다. 

Y이론에 따르면 사람들이 일을 즐기고 업적에 대해 상당한 자기 통제를 행사할 수 있음을 가정하고, 목표를 공유하기만 한다면 스스로 방향을 잡아서 열심히 한다고 합니다. 때문에 경영자는 자율적이고 창의적으로 일할 수 있는 여건을 제공해야 한다고 주장합니다.

 

	X 이론	Y이론
인간관	인간은 본래 일하기를 싫어하고 지시받은 일밖에 실행하지 않는다	인간에게 노동은 놀이와 마찬가지로 자연스러운 것이며, 인간은 노동을 통해 자기의 능력을 발휘하고 자아를 실현하고자 한다
경영자의 역할	경영자는 금전적 보상을 유인으로 사용하고 엄격한 감독, 상세한 명령으로 통제를 강화해야 한다	경영자는 자율적이고 창의적으로 일할 수 있는 여건을 제공해야 한다
조직관리	조직원들은 강제적인 통제와 감독이 필요하다	조직원들은 자율성과 창의성을 가지고 일할 수 있다
동기부여	금전적 보상과 징벌을 통한 외부적 동기부여가 필요하다	내재적 동기부여가 가능하다
조직문화	조직문화는 권위주의적이고 계층적이며, 명령과 지시가 중심이 된다	조직문화는 협력적이고 참여적이며, 의사소통과 협의가 중심이 된다